ĐI TÌM LỜI GIẢI CHO BÀI TOÁN THẤT THOÁT NGÂN SÁCH ĐÀO TẠO

Có một thực tế mà nhiều chủ doanh nghiệp từng bỏ tiền thuê đào tạo đều quen. Buổi cuối cùng, đội ngũ hào hứng, ghi chép đầy vở, gật gù trước từng khung lý thuyết, chụp ảnh slide, hứa với nhau sẽ áp dụng. Rồi cánh cửa phòng họp khép lại. Hai tuần sau, mọi thứ trở về như cũ. Người ta vẫn ra quyết định theo thói quen, vẫn xử lý mâu thuẫn theo bản năng, vẫn quên gần hết những gì đã học. Ba tháng sau, khi hỏi lại buổi đào tạo hôm đó nói về điều gì, phần lớn chỉ nhớ được vài từ khóa rời rạc.

Đứng ở vị trí người ký hợp đồng và trả tiền, cảm giác này không hề dễ chịu. Anh đã chi một khoản không nhỏ với kỳ vọng đội ngũ sẽ làm việc khác đi, hiệu quả hơn, và rồi tiền thì đã chi mà thay đổi thì mờ nhạt. Câu hỏi tự nhiên bật ra là đào tạo có thật sự đáng tiền không, hay nó chỉ là một khoản chi cho nhân sự được vui vẻ vài ngày rồi đâu lại vào đấy?

Tôi đứng ở phía bên kia, là người nhận tiền để đào tạo. Và thú thật, tôi cũng chẳng vui gì khi thấy những gì mình dồn tâm sức làm ra lại không tạo được kết quả tốt và lâu dài cho khách hàng. Một chương trình kết thúc trong tiếng vỗ tay rồi vài tháng sau gần như không để lại dấu vết, đó là điều khiến người làm nghề áy náy chứ không hề nhẹ nhõm. Nên tôi muốn nhìn thẳng vào khoảng trống giữa lúc học và lúc làm, chỗ mà phần lớn công sức đào tạo lẫn ngân sách của khách hàng cùng bị rò rỉ. Hiểu được khoảng trống ấy nằm ở đâu trong cả hành trình xây dựng và chuyển giao một chương trình đào tạo, cả người trả tiền lẫn người nhận tiền đều thấy rõ hơn đâu là chỗ quyết định khoản đầu tư ấy có sinh lời hay không.

1. Khách hàng đang trả tiền cho nhiều thứ hơn là vài buổi đứng lớp

Người ngoài thường nghĩ đào tạo là chuyện thuê một người về nói chuyện vài buổi. Một chương trình chất lượng thì khác hẳn, và phần quyết định chất lượng lại nằm ở những khâu diễn ra trước khi buổi học đầu tiên bắt đầu.

Khâu đầu là khảo sát. Trước khi phân tích được bất cứ điều gì, người làm đào tạo nghiêm túc phải đi thu thập dữ liệu thật từ chính tổ chức của khách hàng, qua các câu hỏi gửi tới từng người, qua việc phỏng vấn quản lý các cấp, qua quan sát cách đội ngũ thật sự làm việc, đôi khi qua cả những con số mà doanh nghiệp đang có sẵn mà chưa nhìn ra vấn đề. Không có lớp dữ liệu thô này, mọi nhận định phía sau chỉ là phỏng đoán dựa trên cảm tính và vài câu chuyện kể vội trong buổi gặp đầu tiên giữa chủ doanh nghiệp và người đào tạo. Khảo sát tốt là cách người làm đào tạo nhìn tổ chức như nó đang là, thay vì như nó được mô tả.

Có dữ liệu rồi, ta mới phân tích nhu cầu. Đây là lúc đọc ý nghĩa từ những gì khảo sát mang về, để hiểu doanh nghiệp của khách hàng thực sự cần gì, chứ không dừng ở điều khách hàng nghĩ mình cần. Nhiều khi khách hàng đặt hàng một khóa kỹ năng giao tiếp, nhưng khi đào sâu vào dữ liệu, gốc rễ lại nằm ở chỗ các quản lý cấp trung né tránh xung đột nên việc cứ ùn lại. Nếu khâu này làm hời hợt, mọi thứ phía sau dù hoành tráng đến đâu cũng chỉ chữa triệu chứng, và khách hàng trả tiền cho một liều thuốc không trúng bệnh.

Từ phân tích, sang đánh giá hiện trạng. Đây là lúc đo khoảng cách giữa năng lực đội ngũ đang có và năng lực công việc đòi hỏi. Khoảng cách ấy không bao giờ đồng đều, có người đã vững phần này nhưng yếu phần kia, có nhóm cần nền tảng còn nhóm khác cần nâng cao. Đánh giá đúng giúp khách hàng không trả tiền để dạy lại điều người ta đã biết, cũng không bỏ sót điều người ta đang thiếu.

Có ba khâu nền tảng này rồi, ta mới khoanh được vùng phạm vi đào tạo. Đây chính là một nghệ thuật của sự tiết chế, và cái neo để tiết chế chính là người học cùng nhu cầu thật của họ trong công việc. Một chương trình ôm đồm mọi thứ thường tạo cảm giác đáng đồng tiền lúc chào hàng nhưng để lại rất ít sau khi kết thúc, bởi đầu óc con người không tiếp nhận và chuyển hóa nổi quá nhiều thứ cùng lúc. Khoanh vùng tốt nghĩa là dám hỏi từng người trong đội ngũ thật sự cần gì để làm tốt hơn việc của mình, rồi chọn một số ít điều cốt lõi mà nếu họ thay đổi được, hiệu suất của cả tổ chức sẽ dịch chuyển, và dồn toàn bộ nguồn lực vào đó. Một phạm vi rõ ràng là cách bảo vệ khoản đầu tư của khách hàng, vì nó cho cả chương trình một cái đích đủ hẹp để chạm tới.

2. Đội ngũ của khách hàng là người trưởng thành, và họ học theo cách khác

Khi đã rõ ai học, họ học cái đó để làm gì, và học đến đâu là đủ, ta bước vào khâu lên chương trình. Đây là lúc thiết kế lộ trình, chọn khung lý thuyết, dựng tình huống, sắp xếp nhịp độ. Ở đây có một nguyên lý mà bất kỳ ai thiết kế chương trình cho doanh nghiệp cũng phải thấm nhuần, đó là người lớn học khác hẳn trẻ con.

Malcolm Knowles, người đặt nền móng cho lý thuyết học tập của người trưởng thành (andragogy), chỉ ra rằng người lớn học khi có nhu cầu thực tế, học để giải quyết một vấn đề đang gặp, học khi được chủ động thay vì bị nhồi nhét, và học hiệu quả nhất khi tri thức gắn liền với kinh nghiệm sống của chính họ. Điều này quan trọng với túi tiền của khách hàng hơn chúng ta tưởng. Đội ngũ ấy là những người trưởng thành đã đi làm, có kinh nghiệm, có cái tôi nghề nghiệp riêng. Một chương trình giảng bài một chiều cho họ ngồi nghe là cách nhanh nhất để tiền đào tạo mất đi mà không có sự thay đổi nào đáng kể. Chương trình phải được dựng quanh tình huống thật của họ, mời họ mang kinh nghiệm của mình vào, để họ tự đặt câu hỏi nhiều hơn là nghe câu trả lời.

Rồi đến khâu đào tạo, khâu mà người ngoài tưởng là tất cả. Đây là lúc mọi thiết kế phía trước sống dậy trong tương tác thật sự giữa người với người. Một buổi đào tạo tốt được đo bằng việc người học nghĩ bao nhiêu, chạm tới mình bao nhiêu, và rời đi với cảm giác họ vừa thấy ra điều gì đó về cách họ đang làm việc. Nhưng dù buổi đào tạo có hay đến mấy, nó vẫn vấp phải một quy luật khắc nghiệt của bộ não, quy luật mà ai làm nghề cũng biết nhưng rất ít người khắc phục được.

3. Ngân sách đào tạo đang rò rỉ qua đâu?

Nhà tâm lý học Hermann Ebbinghaus, từ cuối thế kỷ 19, đã mô tả đường cong lãng quên (forgetting curve), một quy luật mà khoa học thần kinh đến nay vẫn xác nhận. Sau khi tiếp nhận thông tin mới, nếu không được củng cố và áp dụng, con người quên đi phần lớn nội dung chỉ trong vài ngày. Bộ não vận hành theo nguyên lý tiết kiệm năng lượng tối đa, những gì không được dùng đến, không được lặp lại trong bối cảnh thực, sẽ bị xem là nhiễu và cắt bớt qua cơ chế cắt tỉa khớp thần kinh (synaptic pruning).

Hiểu đường cong này, khách hàng sẽ thấy cái đáng lo của một chương trình đào tạo truyền thống. Nó là một sự kiện có ngày bắt đầu và ngày kết thúc, và giá trị của khoản tiền khách hàng bỏ ra bắt đầu suy giảm ngay từ hôm lớp học dừng lại. Không hẳn do đội ngũ kém hay người giảng dở, mà vì sau buổi cuối không còn ai đi theo từng người để nhắc lại đúng lúc họ cần, ngay tại thời điểm họ đối diện một tình huống thật sự trong công việc.

Mô hình 70-20-10 mà Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo (Center for Creative Leadership) đề xuất nói rõ điều này. Phần lớn năng lực thật sự của một người hình thành qua trải nghiệm trong công việc và qua tương tác với người khác, chỉ một phần nhỏ đến từ đào tạo chính quy. Điều này không có nghĩa là khóa học là vô ích. Thậm chí đây chính là điểm biến tiền đầu tư của khách hàng có thể sinh lời gấp nhiều lần. Nếu tri thức của chương trình đi theo người học vào chính dòng chảy công việc, phần đào tạo chính quy sẽ trở thành chất xúc tác cho phần học tập diễn ra mỗi ngày sau đó tại nơi làm việc, và khoản chi một lần biến thành thứ tiếp tục tạo giá trị lâu dài.

Suốt một thời gian dài, đây là chỗ rò rỉ không thể bịt được. Người đào tạo không nhân bản được để theo sát hoạt động thực tế tại doanh nghiệp của khách hàng. Tài liệu thì nằm im trong thư mục chẳng ai mở lại. Và khâu cuối cùng của một chương trình, khâu chuyển giao, gần như luôn là khâu yếu nhất.

4. Chuyển giao, chỗ quyết định khoản đầu tư đào tạo có sinh lời?

Chuyển giao đúng nghĩa không dừng ở việc trao bộ tài liệu rồi rút đi. Chuyển giao là làm sao để tri thức tiếp tục sống trong tổ chức của khách hàng sau khi người đào tạo đã rời đi. Đây là chỗ mà gần đây trí tuệ nhân tạo (AI) có thể hỗ trợ cho ta một phần việc mà trước nay không công cụ nào làm thay được.

Khi toàn bộ tri thức của một chương trình đào tạo được đóng gói thành một trợ lý AI, một chatbot cố vấn nội bộ, thì điều xảy ra sâu hơn việc số hóa tài liệu. Người cố vấn từng chỉ tồn tại trong vài buổi học giờ ở lại cùng đội ngũ mỗi ngày, mỗi giờ, ngay trong dòng chảy công việc. Một quản lý cấp trung của khách hàng vừa học xong cách phản hồi và giao việc, tuần sau đứng trước một nhân viên làm dưới kỳ vọng và bối rối chưa biết mở lời thế nào, giờ có thể mở điện thoại ra, gõ một câu hỏi về đúng tình huống đang gặp, và nhận lại đúng khung tư duy, đúng ngôn ngữ, đúng triết lý mà chương trình đã xây cho doanh nghiệp của khách hàng, thay vì một câu trả lời chung chung lượm trên mạng.

Điểm tinh tế nằm ở chữ đóng gói. Một chatbot thông thường trả lời bằng kiến thức chung của cả thế giới, thường đúng mà không trúng, hữu ích mà chẳng gắn với bối cảnh riêng của doanh nghiệp. Một cố vấn đào tạo nội bộ thì được nuôi bằng chính nội dung chương trình đã qua các khâu khảo sát, phân tích, đánh giá, khoanh vùng và thiết kế, bằng chính các tình huống đặc thù của tổ chức khách hàng, bằng chính ngôn ngữ và giá trị mà doanh nghiệp ấy theo đuổi. Khi một nhân viên hỏi nó, họ đang đối thoại với linh hồn của chương trình đào tạo mà khách hàng đã trả tiền, chứ không phải một cỗ máy tra cứu vô danh.

Có một nguyên tắc tôi luôn giữ khi dựng các hệ thống AI cho doanh nghiệp, đó là AI không bao giờ ra quyết định thay con người. Người cố vấn AI này không làm thay quản lý của khách hàng việc phản hồi nhân viên. Nó làm điều một người thầy giỏi sẽ làm, đó là đặt lại câu hỏi đúng, gợi nhắc khung tư duy phù hợp, rồi trả quyền quyết định về cho người đang đứng trong tình huống thực tế. Vai trò của nó là trợ thủ giúp đội ngũ học chủ động, giữ cho người ra quyết định vẫn là con người của khách hàng.

5. Vì sao việc học chủ động có thể nâng cao hiệu suất?

Có một dịch chuyển sâu về tâm lý diễn ra khi khâu chuyển giao này được làm đúng. Thuyết tự quyết (Self-Determination Theory) của Deci và Ryan chỉ ra rằng động lực bên trong của con người được nuôi bởi ba nhu cầu nền tảng, đó là cảm giác tự chủ, cảm giác năng lực, và cảm giác kết nối. Một chương trình dừng lại ở buổi học cuối vô tình bào mòn cả ba. Đội ngũ ngồi nghe bị động nên mất tự chủ, quên gần hết nên thấy bất lực, lớp học tan thì mất luôn chỗ để kết nối và tìm kiếm tri thức.

Một cố vấn AI nội bộ làm điều ngược lại. Đội ngũ của khách hàng giờ tự đặt câu hỏi theo nhu cầu riêng nên cảm giác tự chủ quay về, nhận câu trả lời đúng lúc cần và áp dụng được ngay nên cảm giác năng lực tăng lên, và luôn có một chỗ để quay về nên sự kết nối được giữ liên tục. Khi cả ba nhu cầu này được đáp ứng, học không còn là nghĩa vụ phải hoàn thành cho xong khóa, mà thành thói quen tự nhiên của người trưởng thành muốn giỏi hơn trong việc của mình.

Đứng từ góc người trả tiền, đây là chỗ tỉ suất sinh lời thay đổi. Một chương trình truyền thống cho khách hàng một khoản chi mà giá trị tụt dần theo đường cong lãng quên kể từ ngày kết thúc. Một chương trình được khép vòng bằng cố vấn AI nội bộ cho khách hàng một tài sản tri thức sống, tiếp tục tạo giá trị mỗi ngày sau buổi học cuối, và còn dày thêm khi khách hàng bổ sung các tình huống mới của doanh nghiệp vào kho tri thức của nó. Cùng một nội dung đào tạo, một bên là chi phí tiêu hao, một bên là tài sản tích lũy.

6. Cái khách hàng mua là cả một vòng tròn khép kín, không phải chỉ mình chatbot

Đến đây, hẳn nhiều người sẽ tự hỏi liệu đây có phải chỉ là gắn thêm một món công nghệ vào cuối một khóa học cũ cho ra vẻ thời thượng. Tôi nghĩ chỗ đáng giá nằm sâu hơn con chatbot. Cái làm nên giá trị là cả vòng tròn được khép lại. Khảo sát kỹ lưỡng, phân tích đúng nhu cầu, đánh giá đúng hiện trạng, khoanh đúng phạm vi, lên đúng chương trình, đào tạo bằng tương tác thật giữa người với người, rồi chuyển giao bằng một cố vấn AI mang trọn vẹn tri thức đã được chắt lọc qua tất cả các khâu trước đó. Mỗi khâu đều hỗ trợ cho nhau và làm sống dậy giá trị thực sự của việc đào tạo. Con chatbot tách rời khỏi quy trình này chỉ là một món đồ chơi, còn con chatbot đứng ở cuối một vòng tròn làm kỹ lưỡng mới là thứ giữ cho khoản đầu tư của khách hàng tiếp tục sinh lời.

Người thầy giỏi nhất ít khi là người nói hay nhất trong một buổi. Họ là người ở lại đủ lâu để học trò tự đi được trên đôi chân của mình. Suốt chiều dài lịch sử giáo dục, ta luôn vướng một thực tế giản dị rằng người thầy không thể ở lại mãi. Giờ đây, lần đầu tiên, tri thức của người thầy có thể ở lại, theo đội ngũ của khách hàng vào từng tình huống thật, kiên nhẫn trả lời cùng một câu hỏi bao nhiêu lần cũng được, và không bao giờ phán xét ai vì đã quên.

Và khi đội ngũ của khách hàng bắt đầu chủ động học mỗi ngày ngay trong công việc, thay vì chờ tới buổi đào tạo tiếp theo, hiệu suất của cả tổ chức chuyển động theo một cách mà không một slide đẹp nào trong phòng họp có thể tạo ra được. Đó là lúc tri thức thôi nằm trên giấy và bắt đầu sống trong hành vi, và là lúc khoản tiền khách hàng bỏ ra cho đào tạo cuối cùng cũng làm đúng việc họ kỳ vọng từ đầu.

Có lẽ đây chính là con đường để một chương trình đào tạo cuối cùng cũng thực hiện được lời hứa ban đầu của nó.

#CoachingforManager, #AIforLeadership

Bài gốc trên Substack của Lê Đình Lực.